ГАЗ проводит оптимизацию

[РАЗМЕР ТЕКСТА УВЕЛИЧИТЬ ] /[ УМЕНЬШИТЬ ]

Gor'kovskii Avtozavod

Горьковский Автозавод

Горьковский автомобильный завод оптимизирует процесс производства грузовых автомобилей. В результате качество продукции растет, а трудоемкость уменьшается.
В 2003 году ОАО «Горьковский автомобильный завод», входящий в холдинг «РусПромАвто», заключил контракт с японской консалтинговой фирмой “Yomo”. Цель – оптимизировать процесс производства грузовых автомобилей. Несмотря на то, что по контракту внедрение новой системы труда должно было начаться в мае текущего года, реально изменения начались уже в марте. Они коснулись третьего сборочного цеха и четвертого конвейера. В результате изменений существенно выросли основные производственные показатели. Прежде всего, это касается объемов выполняемых работ. Только на одном конвейере по сборке ГАЗ-3302 («ГАЗель») число собранных кабин составляет 116 штук в смену. Следует отметить, что до марта текущего года эта цифра не превышала 98 кабин в смену при той же численности работников. При этом значительно повышается качество продукции. Например, показатель доли кабин, принятых отделом технического контроля с первого предъявления, в начале марта т.г. составлял 3-5%. Сегодня этот показатель равен 55-60%. То есть, из ста кабин, сходящих с конвейера, больше половины не имеют не единого, даже незначительного, дефекта и в доработке уже не нуждаются. Благодаря предпринятому комплексу мер по усовершенствованию производственного процесса, трудоемкость операций снизилась на 20%.
Без лишних телодвижений
Снижение трудоемкости операций связано, главным образом, с новой более эффективной организацией рабочих мест. В качестве примера начальник третьего сборочного цеха производства грузовых автомобилей Владимир Чекалин привел ситуацию в зоне установки ветрового стекла. Раньше стекло складировалось у зоны прямо на полу, и чтобы просто поднести его к кабине, рабочим приходилось преодолевать ступеньку высотой 300 мм. С учетом того, что за смену на конвейере укомплектовывалось 110 кабин, а ветровое стекло весит порядка 16 кг, физические и моральные затраты на выполнение этой операции были огромными. Теперь все рабочие места оборудованы площадкой, которая находится на одном уровне с конвейером, что значительно уменьшило физические нагрузки операторов.
Кроме того, согласно первоначальным нормативам, схема передвижений операторов по конвейеру напоминала «броуновское движение», в результате чего рабочие нередко пересекались, мешая друг другу. Сейчас весь конвейер разбит на рабочие зоны, и каждый рабочий трудится в пределах своей территории. По словам Владимира Чекалина, раньше операции каждого оператора включали массу лишних движений: поворотов, наклонов. Сегодня на каждом рабочем месте имеется информационный стенд, на котором отражен весь трудовой цикл оператора от начала до конца. Столь же строго лимитировано время, за которое одна кабина проходит через ту или иную зону конвейера. Но это совсем не означает, что люди на конвейере испытывают постоянный стресс, вызванный спешкой. Скорее наоборот. Как сказал Владимир Чекалин, если сравнить время, предусмотренное на выполнение определенной операции, со временем, которое реально уходит на это, то можно обнаружить разницу – так называемое, время ожидания. В этот период оператор может просто отдохнуть.
Достичь столь оптимальной организации труда удалось отчасти и экспериментальным путем. Дело в том, что специалисты фирмы Yomo учитывают все мнения операторов. Консультанты фирмы предлагают решения по реорганизации рабочих мест и воплощают их в жизнь только после обсуждения с операторами, и только с их согласия.
Детальная проработка
Другое направление реорганизации – доставка деталей на конвейер. По словам Владимира Чекалина, в цехе осталось лишь две зоны, куда детали подвозятся электротранспортом. Дело в том, что на заводах компании Toyota, производственную систему которой внедряет на ГАЗе фирма Yomo, все детали (в том числе, двигатель, задний мост и т.д.) на конвейер подаются ручными тележками. Это дает возможность не зависеть от техники и наличия людей, умеющих ей управлять.
Раньше тара для необходимых (крепежных, например) деталей была крупногабаритной. Рядом с рабочим местом стояли громоздкие контейнеры, где детали могли храниться по несколько часов, а порой и дней. Это затрудняло и передвижение транспорта по цеху, и учет деталей. Сейчас максимальный запас деталей – не более, чем на два часа. Однако, система пополнения запаса позволяет оператору не беспокоиться. Как сказал Владимир Чекалин, на каждом рабочем месте установлен небольшой фонарь. Когда деталей остается на полчаса, оператор его зажигает, и бригадир информирует транспортировщика, который в свою очередь четко знает, где на складе какая деталь лежит и в какой зоне в цехе используется. Вообще система работы транспортировщиков предусматривает периодическое пополнение запасов на рабочих местах. А система оперативного информирования транспортировщиков необходима для того, чтобы в случае резкой забраковки деталей, можно было избежать остановки конвейера.
О безбрачии
Третьей составляющей новой организации труда в цехах грузовых автомобилей ОАО «ГАЗ» является система контроля качества продукции. Прежде всего, на конвейере существует входной контроль, позволяющий фиксировать дефекты поставщиков, и выходной контроль – для фиксации исполнительских дефектов, т.е. допущенных операторами. Дело в том, что каждая зона (участок конвейера) обозначена определенным образом в карте контролера, а каждая операция имеет свой номер. При обнаружении исполнительского дефекта, в целях профилактики мастер участка инструктирует оператора, допустившего брак. Но для того, чтобы конвейер продолжал работу в обычном ритме, по словам контролера ОТК Ирины Кипятковой, устранением дефектов занимаются не оператор (у него уже другая работа на этот момент), а регулировщики. И хотя, как было сказано выше, пока лишь 55-60% кабин принимаются ОТК по первому предъявлению, благодаря работе регулировщиков, вся продукция уходит с конвейера в состоянии 100%-ой годности.
P.S. Подобные новшества для российского машиностроения пока уникальны. И хотя нижегородский автогигант еще только в начале пути, введение новой системы организации труда дает ему серьезное конкурентное преимущество. Ведь в планах по повышению качества – добиться увеличения доли продукции, принятой отделом технадзора с первого предъявления, до 95%. И случиться это должно не позднее, чем через восемнадцать месяцев. Именно тогда заканчивается контракт между ОАО «ГАЗ» с японской консалтинговой фирмой “Yomo”.

This entry was posted in Новости. Bookmark the permalink.

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован. Обязательные поля отмечены *

*

Вы можете использовать это HTMLтеги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>